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    市场营销

    成熟市场营销的三大诀窍

    发布日期:2013-07-01  浏览次数:1042

    纵观中国企业20多年的发展,中国企业已经经历了两个阶段,即初级阶段的机会导向,到发展阶段的升级导向。到了现在,一部分强势

         纵观中国企业20多年的发展,中国企业已经经历了两个阶段,即初级阶段的机会导向,到发展阶段的升级导向。到了现在,一部分强势的企业已经走到了十字路口。比如:啤酒业、饮料业、家电业、手机业、电脑业等行业,进入成熟阶段,也走到了十字路口。 

        企业发展到了一个阶段,要寻求再一次的突破,要进行第三次创业,要寻求新的增长点。但这样的点已经越来越难找,首先,市场总体机会减少;其次,企业规模变大,小的市场机会已经让企业看不上眼;第三,企业要进入新的领域,遇到的对手更加强大,其阻力也将史无前例地猛烈。

        企业通过15到20年的发展,已经走到了企业第一个生命周期的顶峰,到达顶峰,就是走在了十字路口。再创第二个顶峰,难上加难;往下走或维持现状,都是标志着企业走向灭亡。

        这个时候的企业,只有“华山一条道”走到黑,那就是再创第二个顶峰,促使企业踏上再创业的坦途。这就是中国一部分进入成熟期的行业,面临的首要问题。而要进行再创业,首先面对的是行业竞争规则的改变。

        一、机会的稀释与战略趋势

        中国绝大部分企业发展到如今,“机会”二字始终是关键。

        这种机会,要么是垄断性行业放开后的政策真空,要么是行业井喷式发展带来的市场契机,也可能是企业产品创新形成的新市场。

        在这样的市场环境下,企业的成功不一定依靠高瞻远瞩的战略或者优异高效的管理,而是看企业是否有发现机会的眼光和抓住机会的能力。也就是说,在前两个阶段,企业可能不依靠战略,战术就成为了企业的战略。

        企业只要紧紧盯住市场,寻找到市场空隙,然后,把市场空隙做到最大。这时,企业依靠的是局部的创新,加上对先行者的模仿与跟进,因为先行者或者跨国企业已经有了模板和可供学习的经验,企业只要照着先行企业或跨国企业的老路子走下去,依靠别人的战略和管理运营经验,也能在市场上生存和壮大起来。

        但是,这样的发展模式,到了成熟阶段,显然已经过时。

        首先,整个中国市场与前十几年相比,爆发性增长的市场机会在逐步减少,市场越来越规范,竞争越来越激烈。要找到爆发性的机会,已变得非常困难。

        其次,每个行业内部,市场机会也在被高度稀释。最初十个机会,可能只有一个企业在挑;发展到现在,已经是一个机会100家企业在争抢,虽然企业的竞争压力越来越大,但是市场规模在扩张,后来的企业仍然认为有利可图,依旧是看中机会,一拥而上。原来的市场机会在如此众多的企业压榨下,机会迅速被催熟做大,迅速由肥肉转变成鸡肋。

    面对鸡肋,企业食之无味,弃之可惜,导致大家犹豫不决。多数企业最后成为了少数企业生存的垫脚石。

        由于众多的企业争抢同一个机会,导致所有企业的竞争战略趋同。大家采取同样的思维模式,即机会导向,是被动思维;而不是战略导向,也不是主动思维。

        大家都在跟风,大家采取同样的思维模式和战略方式,导致大部分企业是虚胖,而不是真正的强壮,更多的企业是在低水平地重复原有思路,产业越做越大,但实力却没有大大提高。

        战略趋同,就要求必须走“战略不同”的道路。

        二、高手下棋与集中兵力原则

        初级阶段和发展阶段,虽然企业和几十甚至成百上千家企业竞争,但是,这些参与竞争的企业本身实力并不强,大家是“矮子和矮子比高”,大家都差不多,压力自然也不够大;另外,由于市场仍然在爆发性的增长,所以大部分企业只要去争抢市场自然增长的份额,不用去争抢对手的份额,企业也能够快速增长。

        到了成熟阶段,市场的增长潜力已经被挖掘得差不多了,再去与市场增长同步走,就不能再有增长的机会。企业必须回过头来,去抢夺对手嘴里的肉,才能帮助自己增长。

        但是,当回过头来时,你会发现,昔日“一般高”的兄弟们,今天都长高了,而且数量已经迅速的减少,以前可能是几百家,现在有可能只是几十家,甚至只有几家,比如,家电行业现在就剩下了几家。

        到了成熟市场,市场结构已基本固定,整个格局已定,几个强势品牌已牢牢站好位,且市场总份额很大,强势品牌实力强大,几乎无隙可击,此时市场的竞争,已进入到大象级的搏斗,拼的是实力,拼的是资本,拼的是系统能力。

        而且,这几家企业,是经过战火洗礼过的,身经百战,个个身怀绝技。以前,企业是与业余选手下棋;现在不同了,每个对手都是专业选手,而且个个是高手。

        “与高手下棋”,成了成熟市场的一个重要特征。

        对手对你的整体状况和市场局,都了如指掌;你的一招一式,对手了然于胸;你这一步出来,对手就知道你下一步棋是什么。当然,你对对手的了解,亦同样如此。

        “与高手下棋”,成败的关键不再是一招一式的绝杀,而是在于全局的谋划,“谋子不如谋局”,而更关键的是,你要懂得取舍。

        大舍才能大得,舍掉多余部分不关紧要部分,得到核心部分得到关键部分,集中自己所有兵力,在自己规划好的核心战场上,与敌人展开决战,方为制胜之道。

        三、从单点到整体的竞争

        在市场竞争的初级阶段,企业只要寻找到自己的机会,就可以依靠产品的单点突破,快速建立市场基础;到了发展阶段,企业要不断完善核心板块的管理能力,在产品创新和渠道升级换代等方面,获得竞争能力。

        在成熟市场,对企业的系统管理能力达到了更高的要求。企业这时候,就象一个木桶,各块板虽有长有短,但不能出现某块板太短,而其他板太长,这会导致企业管理系统失衡,导致企业“漏水”。

        此时,做企业与考试一样。要考上大学,就不能出现“严重偏科”,如果其他科很好,某一两科特差,你就失去了上线的机会;要考上好大学,必须要所有科目比较平均,而且还有某两科特别突出,才有可能。

        企业在成熟阶段,要在某几方面具备独特的优势,其他的板块也不能出现“偏科”。企业的竞争发展到了“系统管理”的阶段。在完善的市场机制下,企业必须在各个方面建立相匹配的系统管理能力,在内部管理、技术开发、市场营销等各方面全面提升,才能在马拉松式的竞争中获得最后的胜利。

     企业间的竞争不再是局部优势的竞争,而在于企业整体的整合能力。企业只有取得系统优势,能形成对手难以模仿的核心能力。当然,在以整体优势竞争的过程中,以点带面、一点突破,仍然能够发挥作用,但是,企业在一点突破的基础上,必须要具备整体能力。

        我们认为,初级阶段是“独奏”,只要一支萧或笛,就能吹出动听的音乐;发展阶段象二重唱或合唱,要讲究局部整齐和划一;成熟阶段则是“交响乐”,每一个乐章,每一种乐器,都不能偏废,否则,“交响乐”就容易变调。

        成熟阶段,企业必须奏雄浑统一的交响乐,企业家就是指挥,各个员工和上下游成员就是乐师,只有大家一起,共同努力,步调一致,交响乐才可能动听和协调。

        成熟市场,谋“战略的势”

        综上所述,我们可以发现,中国企业普遍战略缺失,要么没有制定战略,要么战略趋同,趋同的战略等于没有战略,甚至比没有战略更糟糕。

        我国中小企业成长的当务之急是成长思维的转型和成长战略的建立。中小企业在创业初期易受机会驱使,先赚钱再发展。如今竞争格局已发生了变化,主流产业相继进入成熟期,市场空白微乎其微,产业进入壁垒越来越高,市场竞争更加白热化。

        这种情况下,原有成长方式的延续必将殃及企业的未来。因为“机会导向”决定了企业仅在低层次上维持,管理只能是盲从、救火、浮躁、混乱。因此,中小企业成长一定要突破“机会导向”的成长范式,向“战略导向”转变。这在很大程度上要求企业家树立战略思维,能够根据外部环境和内部资源准确进行企业未来的发展战略定位。

        所以,在成熟阶段,企业必须制定自己的发展战略。企业家必须拥有卓越的胆识和胆略,为企业制定清晰、明确、可行的战略规划。从无战略向有战略转变。

        战略的精髓在于差异化、在于选择和取舍。企业要与众不同,要做到与众不同,就必须要懂得取舍,舍得放弃。与核心竞争能力和资源无关的项目,要舍得放弃。知道“有所为有所不为,有所不为才能有所为”。

        营运效率不是战略。战略有赖于独特的活动,有赖于可以选择一种不同的活动,来提供一种独特的价值。一流企业的取胜之道,首先是靠差异化的优秀战略,然后靠运营优势左右大局,两方面缺一不可。

        有了战略,企业在发展市场就有了“势”。有了势,企业就可以乘势,驾御势,与强大的对手展开正面决战。决战是成熟市场最大的特点,企业在初级阶段采用游击战,发展市场采用运动战,到了成熟市场,企业壮大了,由游击而正规军,企业进入了正面决战的阶段,要展开阵地战和攻坚战。

        成熟阶段,企业要展开战略、技术、渠道、品牌和系统运营等各方面的全面决战。决战定输赢,决定谁能进入下一轮发展。

        成熟市场的营销总思路就是:御势

        战略定方向战略创造价值品牌决胜核心技术创造竞争力渠道精耕、构建价值链企业文化创造凝聚力。

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